А вот точка зрения специалистов:
Почему необходим процессный подход by Ms. Мария Каменнова in group Русскоязычный BPM-блог"
Почему необходим процессный подходНа смену индустриальной эпохе пришла эпоха информационная, и современные компании оказались на пороге глубоких и бесповоротных перемен. Им приходится теперь в большей степени вести свою деятельность на международном уровне, их структура и внешние связи пересекают географические и государственные границы и становятся более разветвленными. Глобализация, порождающая дружественные слияния и агрессивные поглощения, требует от объединяющихся компаний действий по интеграции структур, политик, функциональных направлений, информационных систем, на которые зачастую не хватает времени, ресурсов и терпения. Поэтому создающиеся холдинги нередко представляют собой не более чем набор активов, управляемых (главный вопрос — насколько эффективно!?) одним или группой владельцев. Даже если компания растет не за счет слияний и поглощений, все равно из-за быстрого роста рынка, на котором она работает, эффективность ее системы управления снижается. Кризис роста — явление типичное, растущие компании рано или поздно проходят через него.
Высокий уровень конкуренции и растущие потребности клиентов приводят к тому, что длительность жизненного цикла продуктов стремительно сокращается. Компаниям приходится активно заниматься инновациями, как можно быстрее выводить на рынок новые продукты и связанные с ними дополнительные услуги. Кроме того, компании оказались под прессингом законодательного регулирования и отраслевых стандартов.
Изменения в бизнес-среде порождают проблемы, вызывающие беспокойство менеджмента компаний. Их симптомы таковы:
•Снижение показателей деятельности организации, а именно уменьшение доли рынка, потеря клиентов, падение объемов продаж, большое время поставки продуктов/предоставления услуг. Собственников и руководителей не устраивают показатели деятельности организации, но они не знают, как их улучшить и что для этого нужно изменить.
•Перегрузка топ-менеджмента: генеральный директор и его заместители вынуждены принимать решения по мелким вопросам повседневной деятельности организации, которые, по сути, относятся к сфере ответственности руководителей среднего и нижнего уровня управления. Делегирование полномочий отсутствует или сильно затруднено. Руководитель компании или подразделения постоянно координирует деятельность сотрудников.
•Зоны ответственности и полномочий четко определены только для топ-менеджеров (а зачастую и этого нет). Для руководителей нижних уровней эти зоны не определены и не регламентированы ни по вертикали, ни по горизонтали, что приводит к излишнему и ненужному вовлечению в текущие дела руководителей более высокого уровня и к постоянным конфликтам со смежными подразделениями.
•Клиенты недовольны предоставляемыми продуктами и услугами. Их недовольство проистекает от того, что в компании зачастую невозможно определить лицо, отвечающее за конечный результат, предоставляемый клиенту, а степень удовлетворенности клиентов не контролируется. В ряду причин — негибкость производства и низкая ориентированность на клиента, посредственное качество продукции, длительные сроки разработки новых продуктов и услуг, нарушение сроков выполнения заказов.
•Деятельность компании непрозрачна для инвесторов. Бизнес-процессы не выделены и не описаны, инвесторы не могут составить мнение о том, как работает организация. Искажение финансовой отчетности, непрозрачность процессов управления финансами снижают доверие к компании.
•Высокий уровень внутренних, непроизводственных затрат. Высокие издержки на управление по причине излишне большого числа функций контроля и согласований, длинный цикл принятия и исполнения управленческих решений.
•Большие уровни товарных запасов, превышающие месячную потребность предприятия, а также их разбалансированность.
•Дублирование функций подразделений: с одной стороны, разные подразделения выполняют одни и те же, или схожие функции, а с другой, существуют виды деятельности, за которые никто не отвечает.
•Неактуальность и противоречивость нормативных и регламентных документов. Документы, регламентирующие деятельность подразделений (должностей), если и существуют, то зачастую неактуальны или ими не руководствуются в полной мере. Большое количество регламентных документов разных подразделений, не связанных между собой и не отражающих реальное положение дел.
•Большие затраты на обучение новых сотрудников. Должностным обязанностям их обучают руководители подразделений, что занимает много времени. В компании имеются незаменимые сотрудники, обладающие уникальными знаниями, которые никому более не передаются. Отсутствует управление знаниями.
Как подойти к решению этих проблем? Что предпринять, причем так, чтобы решение одной проблемы не привело к появлению новых, а компания при этом не потеряла бы темпов и направления своего развития? Как добиться, чтобы нормальным состоянием компании стало непрерывное улучшение ее деятельности, повышение мобильности бизнеса, сокращение жизненного цикла разработки новых продуктов и услуг?
Для этого необходим целостный подход, управленческий метод, который:
•Позволил бы увидеть целостную картину работы компании.
•Позволил структурировать проблемы компании и их влияние друг на друга.
•Дал возможность двигаться вперед, без метаний из одной крайности в другую, не ограничиваясь разовыми мерами по «наведению порядка», а систематически, планомерно решая проблемы, без боязни испортить то, что работает хорошо.
•Позволил бы по мере решения текущих проблем одновременно отстраивать эффективное управление на среднюю, а иногда и долгосрочную перспективу.
Такой метод есть — это процессный подход к управлению, дающий методологическую основу для постоянного совершенствования бизнеса. Управление компанией через ее бизнес-процессы — это к тому же и метод непрерывной «самотерапии» для компании."
"
Что такое процесс by Ms. Мария Каменнова in group Русскоязычный BPM-блог"Что такое процесс
В простейшем случае процесс состоит из взаимосвязанных элементарных действий – операций: например, прием и оформление заказа, разработка документации, изготовление заказа, упаковка и доставка заказа, оплата заказа (рис. 1.1). Здесь разработка документации возможна только после того, как будет обработан заказ клиента и станет понятно, какой продукт он хочет получить.
Рис. 1.1. Процесс – цепочка действий (функций или операций)
Функции в процессе не рассматриваются обособленно, важна их взаимосвязь и логическая упорядоченность.
Каждую из функций процесса выполняет один из его участников — сотрудников компании: например, менеджер отдела продаж, технолог-конструктор, рабочий, бухгалтер и т.д. (рис. 1.2).
Рисунок 1.2. Участники процесса – исполнители действий
Чтобы участники процесса могли выполнять функции процесса, необходимы различные ресурсы: документы, данные, информационные системы, станки и оборудование, транспорт (рис.1.3). Без ресурсов процесс работать не может.
Рис. 1.3. Процесс и его компоненты
Основная идея процессного подхода состоит в том, чтобы управлять не отдельным действием, функцией или операцией (прием заказа или его упаковка), а всей цепочкой от начала до конца.
Есть ли другие, «непроцессные» подходы к управлению? Да, причем немало.
Например, можно смотреть на компанию через призму целей, которые она должна достигать (это так называемое управление по целям). В этом случае руководитель компании, отталкиваясь от главной цели или целей, начинает их детализировать и спускать вниз по иерархии управления своим подчиненным. При этом руководители более низкого ранга наделяются соответствующими ресурсами и полномочиями, получают значительную свободу по организации деятельности для достижения поставленных им целей. Но и спрос с них идет не за подчиненную им деятельность, а за результат, который они должны обеспечить.
Можно смотреть на компанию как на множество подразделений (департаментов, отделов) и структурировать задачи и проблемы бизнеса, исходя из оргструктуры и возможностей ее изменения (это функциональный подход к управлению). Очень часто объектом анализа и совершенствования являются организационные единицы и выполняемые ими функции, а не процессы, потому что людям в бизнесе больше привычны департаменты, отделы и группы, а не процессы. Организационные границы, в отличие от процессов, четко обозначены на схеме организации, они заметны и имеют свои названия, тогда как процессы чаще всего остаются безымянными.
Можно также сделать вывод, что корень всех проблем кроется в низком уровне автоматизации и для повышения эффективности деятельности компании необходимо внедрить какую-нибудь информационную систему. Некоторые задачи ИТ-внедрение может решить, но создаст много других проблем, если автоматизировать существующее положение дел (как говорят, автоматизировать хаос).
Основной вопрос состоит в том, что именно выбрать в качестве объекта управления – подразделения из оргструктуры, отдельные выполняемые функции или связанные цепочки функций, приводящие к результату, то есть процессы? Если объектом управления являются функции, выполняемые отдельными сотрудниками, то для получения результата (достижения цели) действия исполнителей должны жестко координироваться, например, руководителями подразделений. При этом исполнитель конкретной функции отвечает за результат выполнения только этой функции, его мало интересует конечный результат всей работы, часть которой он выполняет."
Что такое процесс (продолжение) by Ms. Мария Каменнова in group Русскоязычный BPM-блог"Что такое процесс (продолжение)Другой возможный подход к управлению состоит в том, что в качестве объекта управления принимаются процессы организации. Они существуют de facto, это объективные элементы любой деятельности, даже не связанной с бизнесом. Процессы – как закон тяготения Ньютона: можно знать его или не знать, но, споткнувшись, обязательно упадешь. Точно так же мы живем и действуем в «поле тяготения» процессов и закономерностей их устройства и управления. И пренебрегая знаниями о них, мы совершаем ненужные ошибки и с гораздо большими усилиями и затратами достигаем желаемых параметров эффективности бизнеса.
Подтверждением значимости процессного управления для мирового бизнеса служит включение в стандарты Международной организации по стандартизации (ISO), посвященные менеджменту качества, принципа процессного подхода. Этот принцип постулирует, что желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Впрочем, сейчас вопрос «управлять или не управлять бизнес-процессами» уже не столь актуален, так как все понимают, что управление процессами – критически важный аспект любого бизнеса. Гораздо важнее вопрос «как наиболее эффективно управлять бизнес-процессами, и какие технологии при этом использовать».
По результатам опроса российских компаний, практикующих процессный подход, самые большие преимущества от управления процессами получают те компании, которые озабочены высоким качеством своих продуктов и услуг, а также сокращением издержек (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Какие преимущества получают российские компании от процессного управления (в %)
Регламентация процессов позволяет четко распределить ответственность и полномочия на всех уровнях управления, что приводит к улучшению координации деятельности подразделений и персонала, повышению эффективности коммуникаций внутри компании. Это немедленно отражается позитивным образом на уровне корпоративной культуры. Как следствие, снижается нагрузка на топ-менеджмент в операционной деятельности, что, с одной стороны, позволяет перераспределить ценные ресурсы управленцев на решение стратегических вопросов развития бизнеса, а с другой, приводит к снижению затрат на управление. Прозрачность всей цепочки создания конечного результата позволяет минимизировать функции контроля и согласования, не создающие прямой ценности для потребителя. Таким образом, компания становится более клиенто-ориентированной за счет максимальной ориентации процесса на нужды и ожидания клиентов. Кроме того, взгляд на деятельность организации через бизнес-процессы служит эффективным средством для устранения противоречий во внутренних регламентных документах и существенным образом снижает время и затраты на обучение и введение в строй новых сотрудников. Наконец, прозрачность организации положительным образом влияет на инвестиционную привлекательность компании.
Процессный подход дает возможность снизить издержки и повысить рентабельность за счет оптимизации всей цепочки выполняемых функций в рамках процессов, сокращения их длительности и стоимости, устранения дублирования, оптимизации использования ресурсов в различных процессах и минимизации операционных рисков. Об этом пойдет речь в главах 5-7.
Важнейшую роль процессный подход играет и при внедрении ИТ-решений. Если ИТ-системы ориентированы на бизнес-процессы, а не на автоматизацию отдельных функций, эффективность их использования повышается в разы. Но существует и обратная связь: процессное управление было бы практически невозможным без современных информационных технологий. Решения, предлагаемые в рамках оптимизации бизнес-процессов, как правило, связаны с интенсивным использованием ИТ. Более подробно это рассматривается в главах 7 и 8.
Продолжение следует.
"
